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刘继安 盛晓光:科教融合的动力机制、治理困境与突破路径——基于中国科学院大学案例的分析
2020-11-10 11:38
中国高教研究
作者:

  摘 要:科教融合是研究型大学的本质特征,是当今世界科教体系改革发展的共同趋势,也是我国大力倡导的高等教育改革方向。但是在现实当中,科教融合的实施并非顺畅,其中治理体制机制问题是制约科教融合作用发挥的关键。以中国科学院大学为案例,通过分析科研机构与教育机构之间科教融合的动力机制以及导致治理困境的原因,结合案例高校近年来科教融合模式的探索实践,揭示出组织变革是突破科教融合治理困境的有效路径,即从组织结构、目标、运行基础、激励和文化等方面进行改造,把科教融合融入组织结构与运行发展机制当中。

  关键词:科教融合;人才培养;大学治理;组织改造

  科教融合通常是指科研活动与教育教学活动紧密结合,在科研实践当中培养学生。科教融合始于十九世纪初的德国柏林大学,把科研引入大学,是古典大学蜕变成为现代大学的创新之举,之后美国大学借鉴德国大学的科教融合模式,约翰斯·霍普金斯大学将科教融合进一步制度化,成立世界首个研究生院,成为研究型大学的发端。因此,科教融合是研究型大学的本质特征。

  科教融合经历不同历史时期,在不同国家和科教机构有着多种理解和外化形式。随着科技发展加速,科教融合模式在科技创新与人才培养上的双重效应更加凸显。面临着世界百年未有之大变局,习近平总书记近日对研究生教育工作作出重要指示,明确提出要加快培养国家急需的高层次人才。科教融合符合科技创新与高层次人才培养一体化的本质规律,但是在现实当中,科教融合的实施远非顺畅,其中治理体制机制问题,是制约科教融合效应最大化发挥的关键。

  一、科教融合的主要模式以及相应问题

  世界范围内科教融合主要有四种模式:第一种是最普遍的内生模式,在大学内建立实验室,作为研究生科研训练的平台;第二种是嵌入模式,将国家实验室建在大学周边,由大学托管,国家实验室与大学有着密切合作关系和人员互聘;第三种是协同模式,发生在集中设立有综合性、实体性科研机构的国家,科研机构与大学合作培养研究生以获取新生力量,其下属实验室是科教一体化的实施机构;第四种是延伸模式,科研机构设立研究生院大学,将科研资源转化为教育资源,研究生既是培养对象也是科技创新的生力军。第四种模式出现较晚,1965年依托洛克菲勒医学研究所建立的洛克菲勒大学是先行者。成立于1988年的日本综合研究大学院大学则是多个不同研究领域国立研究机构联合办学的典型。

  以上四种模式是在特定的历史制度安排下形成并不断演化的,在一个国家中可能多种模式并存。嵌入模式似乎最为成功,斯坦福大学、加州大学伯克利分校、麻省理工学院、普林斯顿大学等顶尖大学都是与国家实验室共建共荣的典范。其余三种模式各有其问题:内生模式中科研教学两张皮的现象由来已久,建立合理的评价激励制度被认为是解决问题的关键,然而至今并没有得到很好解决;协同模式普遍存在两类机构之间人才抢夺、经费竞争等问题,21世纪以来,法、德等国一个明显的发展趋势是政府通过政策法规和外部增量资源引导,促进科研机构与大学的密切合作甚至合并;延伸模式则因为科研机构组织特性占主导,易发生重用人轻育人的现象,目前相关研究匮乏。

  内生模式是我国最主要的科教融合模式。协同模式主要通过机构合并而形成科教联合体,但各机构又有一定的独立性,如南京农业大学、齐鲁工业大学等。延伸模式的典型是中国科学院大学和中国社会科学院大学。嵌入模式、协同模式和延伸模式都涉及异质性组织之间的合作,在治理上具有共性。

  本研究聚焦异质性组织科教融合模式,以中国科学院大学为例,剖析动力机制和治理困境,探究突破路径,以期为完善科教融合办学模式、提高科教融合育人成效提供借鉴,为广义的科教融合带来启示。

  中国科学院大学的前身是中国科学院研究生院。中国科学院早在20世纪50年代初即开始在科研实践中培养研究生,1978年改革开放伊始创建了我国第一个研究生院,开始探索科教融合培养高层次人才办学体系,2012年更名为中国科学院大学(以下简称“国科大”),在大学章程中明确提出以科教融合为特色,实行与中科院各研究所在管理体制、师资队伍、培养体系、科研工作等方面高度融合的办学模式,是科教融合的一个典型案例。

  二、科教融合的动力机制

  从本质上讲,异质性组织间的科教融合模式是一种深度的组织合作,分析其动力机制,有助于理解合作的契合点,采取相应措施推进合作。

  资源依赖理论、战略管理理论普遍应用于研究组织合作的动机。资源依赖理论认为,一个组织要生存就必须不断从外部环境中获得资源(实物、资金、人力、信息、社会和政策合法性支持等),为此该组织必须与其他组织进行交往和交易,该组织对其他组织的依赖程度取决于资源的重要性和依赖程度,利益群体对该资源分配和使用的控制力,以及替代资源情况。战略管理理论应用于组织合作的情景主要聚焦在合作单位通过对外部环境的机遇与挑战进行扫描,结合各自资源与能力,本着互利互惠的原则,通过合作整合内外部资源,通过能力模仿与相互学习来追求共同利益。

  国家创新驱动发展战略为研究型大学发展提供了巨大舞台,借鉴美国顶尖大学与国家实验室共建共荣的经验,国科大不仅有依托中科院大平台、大项目、大团队办学的现实优势,毗连正在建设中的北京怀柔综合性国家科学中心,更是前所未有的发展契机。此外,“双一流”建设不仅有国家高强度专项投入,还带动了地方政府和社会的投入,除了人财物,还有各类政策支持。外部资源有力推动了高校制定发展战略、提高办学水平,但同时也加剧了高校之间、高校与科研机构之间对人才、生源、科研经费和社会声誉等物质和符号资源的竞争。

  从资源依赖理论的视角看,国科大与其研究生培养单位(100多个研究所)的科教融合是中科院的制度安排,中科院《“深化科教融合率先建成世界一流大学”专项行动计划》(2017年)为推动科教融合、建设一流大学提供了政策支持。研究所的雄厚科研资源是国科大可获得且不可替代的资源,因此调动研究所积极性、携手共建是最可行的一流大学建设策略;对研究所来讲,通过科教融合可获得生源和因大学身份才能得到政府的专项支持以及更多社会资源。

  从战略管理理论的视角看,通过深度科教融合,国科大和研究所可以整合各自内外部资源形成新平台,加大对外部资源和优秀人才的吸引力,通过优势互补和组织学习强化组织竞争力,提高科技创新和人才培养的效益,更好地应对双方共同面临的来自外部的竞争。

  三、异质性组织间科教融合的治理困境

  就国科大案例而言,其科教融合办学模式是中科院的制度安排,而且研究所与国科大同根同源,双方对共同面临的外部机遇与挑战、对各自内外部资源有比较充分的认知,具备按照理性主义原则巩固合作关系,以达到利益最大化的基础。事实上,国科大自建校以来,科教融合办学模式取得了显著成效,培养了一大批高质量人才。但是,相较于党和国家对创新人才培养的迫切需求而言,国科大科教融合的巨大优势还没有得到充分发挥。

  国科大有5万多名学生、一万余名导师,绝大部分分布在中科院遍布全国的100多个研究所,研究生实施“两段式”培养:第一段在学校集中上课,第二段到各研究所参与科研。在2014年之前,国科大已经实行“三统一、四结合”的体制机制(即研究生统一招生、统一管理、统一授予学位、院所结合的领导体制、师资队伍、管理制度和培养体系),各学院聘请研究所著名科学家兼任院长。但在当时校部学院是办学主体,各研究所、研究所导师和任课教师普遍缺乏对国科大的认同感,甚至在国科大集中学习一年后进入各研究所的研究生,虽然学籍是国科大,但在对外介绍时也常常说自己是某某所的研究生。原因很容易理解,他们在研究所参与科研实践,导师、身边的科研人员和管理人员都是研究所的,学生社团活动基本也限于研究所内——学生的组织身份认同自然是各研究所。

  国科大有两类办学主体:校部和研究所,科教融合面临着以下两个关键制约因素:一是科研机构和大学在组织特征上的差异,科教融合在组织和个体层面都存在着身份和价值认同以及组织目标、运行机制、评价、文化不同的问题;二是各研究所与国科大校部是平级的独立法人单位,传统科层制管理模式不适用。

  虽然科研机构与大学都具有知识创新的使命,但两者在组织特性上存在诸多差异:研究所是单一使命系统,科技创新是其核心使命,组织目标明确,大学则是多使命的复杂系统,除了科研,还承担着人才培养、社会服务、文化传承等任务,其核心目标是立德树人;研究所学科结构是围绕重大科研任务组织的,以问题为导向,灵活性强,能将最新成果纳入体系,而大学的学科结构是根据知识领域组织的,具有系统性、综合性和相对稳定性等特征;研究所对基层组织(课题组)和个体成员的评价是以科研成果为导向的单一维度评价,而大学对学院和教师的评价则是以人才培养为核心的多维度、兼顾结果和过程的评价。

  这些组织特性的差异造成了异质性组织间科教融合的困境。要突破困境,在组织功能上要有将合作动机和资源转化为行动和能力的机制。根据结构功能理论,要建立起这样的机制,就要对组织结构、目标、运行机制、激励机制和价值观进行改造,完善制度设计。

  四、通过组织改造突破科教融合困境

  (一)以科教融合学院完善科教融合的组织结构

  组织结构是组织功能的基础。因此要将科教融合落到实处,组织结构改造是重要途径。从2014年开始,中国科学院将科教融合上升为一项制度安排,开始推动高水平研究所承办国科大相关学院。牵头承办的研究所为学院建设第一责任单位,由其法定代表人任学院院长或常务副院长,全面负责学院学科建设和人才培养工作。以国科大成立的第一个科教融合学院——物理科学学院为例,由中科院物理研究所主承办,理论物理研究所、高能物理研究所、半导体研究所、声学研究所等参与承办。科教融合学院按照“学院-教研室”或“学院-系”二级架构组织,教研室主任由院士或知名科学家担任。国家重点实验室和中科院重点实验室对口支撑和保障教研室教学工作,一线科学家担任授课教师,校部教师也纳入教研室(系)管理,可以到研究所的先进平台上开展科研。科教融合学院牌子和研究所牌子挂在一起,则从符号意义上强化了相关人员的组织身份认同感。

  通过建立科教融合学院,确立了承办和协办研究所的办学主体责任,从组织和治理结构上使得科教融合“扎根”,形成了一套高效的科教资源整合和共享机制。迄今,国科大建有41个这样的京内外科教融合学院,下设349个教研室。

  (二)以学科建设凝聚共识达成组织目标认同

  研究所和校本部分属不同法人,使国科大各培养单位合为一体的是学科建设任务而非行政结构。建设高水平学科是研究所和国科大校部的共同追求,双方合则双赢,分则两伤。不论是教育机构,还是科研机构,尤其是以基础研究见长的研究所,只有通过扎实的学科建设,才能树立一流的声誉,吸引一流的生源、建设一流的师资,进而做出一流的科研、培养一流的人才,最终形成完整的学科发展的良性循环。反之,一旦学科建设出现问题,将会全面影响声誉、生源、师资、科研和人才培养。因此,学科建设既是连接人才培养和科学研究最有力的纽带,也是推进研究所和大学科教融合最有力的抓手。

  为保证学科建设工作顺利开展,国科大实施了一系列有力举措:召开学科建设动员大会以凝聚共识,确立学科建设在学校发展中的关键地位,有效激发了各承办研究所学科建设的机遇意识和危机意识;明确了学科建设的责任主体,全面落实学科建设责任制;通过修订学校和学院的“十三五”规划和制定“十四五”规划,明确各学科建设目标;建立起校领导直接联系一级学科制度、学科建设年度目标管理与考核制度;利用中科院建设一流大学专项经费,启动学科分类建设工程,完善学科评价,建立评价与资源配置联动方式;利用“双一流”建设中期和周期总结,开展自评工作,加强了各学院学科建设的主动性、积极性。

  以上学科建设的组合拳,使全校上下就学科建设达成了共识,增强了各科教融合学院学科建设的主体责任意识,明确了各学院以人才队伍建设为核心的学科建设思路,强化了目标管理的管理思路和机制,有效促进了校所联手推进学科建设。

  (三)以“岗位教师”和“双聘”制度做实组织运行基础

  对于科研机构和大学这样的知识型组织,人是组织的基础资源,人的创造力是组织核心竞争力所在,因此组织运行的关键在于队伍建设和调动人的积极性。根据前文的分析,制约异质性组织科教融合优势发挥的一个根本原因,是科研机构和教育机构的价值导向和评价机制不同。因而组织改造要在这两点上下功夫。

  目前,中科院各研究所科研人员中有一万多名国科大研究生导师和 500余名授课教师。因为这些导师和授课教师的人事关系在各研究所,他们首先要考虑以科研成果产出为导向的评价机制。做好教育教学必然会占用一定时间,有可能影响科研产出和绩效考评结果,因而导致研究所导师和授课教师无法保证投入到教育教学当中的时间和精力,这是制约国科大师资队伍建设的一个关键问题。

  2016年和2017年中科院通过建立“岗位教师”和“双聘”制度,启动了组织运行机制的改造。结合科教融合学院建设,国科大可在相关研究机构中遴选、聘请学术水平高、愿意认真参与教学工作的科研人员作为授课岗位教师,并制定了岗位教师的遴选、聘任、考核以及奖惩管理办法,为岗位教师颁发聘书、办理工作证和教师资格证、发放教师岗位津贴。岗位教师可以通过国科大申请国家的各类人才计划和各种科研任务。凡被国科大聘为岗位教师的研究所科研人员,其所在单位将其教学工作纳入考核体系,适度减少对其科研工作的要求。

  借鉴美国国家实验室与所在大学通过双聘共享优秀人才的管理体制,国科大于2017年开始实施“双聘”制度,多次召开了由承办研究所和学校相关管理和服务部门人员参与的研讨交流会,凝聚共识,并就难点问题共同探讨、寻求解决方案。学校制定了全面细致的“双聘”协议,从招生指标、经费、科研平台、办公用房、自主权等方面,明确了研究所、大学、个人三方的责权利,部分研究所高层次人才以“双聘”身份充实到国科大师资队伍中。

  (四)以制度激励激发科教融合活力

  组织改造的另一项重要任务是建立起与新的组织结构和运行机制相适应的激励机制。制度激励是一种内生动力机制,通过制度设计将个体发展需求与组织发展愿景有机结合,充分激发个体积极主动性和创造性,在完成组织目标的同时,自身获得充分发展。在大学治理中,制度激励包括对基层组织和个人两个层面的激励。

  在基层组织层面,制度激励主要通过促进多利益主体对发展愿景和近期目标的认同和努力、并因目标达成而实现激励。面临历史性机遇,国科大形成了依托怀柔综合性国家科学中心建设,通过深化科教融合迅速成长为国内顶尖研究型大学,随着国家科学中心建设推进,跻身全球一流研究型大学前列的愿景。在此基础上,通过学科建设凝聚共识、明确责任主体和实施目标管理,将研究所为主导的科教融合学院的目标与学校的目标统一起来。

  在个体层面,制度激励通过引导、评价和奖励等制度安排,激发科研人员作为知识创造者和知识传播者的使命感和自豪感、对自我成就的追求,将个人目标与学校目标结合起来。“岗位教师”和“双聘”人才是科教融合办学的纽带,全面细致的聘任制度,将资源配置与科学合理的绩效考评联动,保障了相关教师可以同时享有研究所高水平科研平台和国科大高水平教育平台的资源。而参照世界一流的学术标准与薪酬待遇建立的长聘教职体系,与“双聘”内外结合,同时面向国科大校部教师、研究所科研人员、新引进的青年人才,激发了三方优秀人才对科教融合的认同感。

  (五)将立德树人植入组织价值体系

  价值观是对某类事物特征及意义进行价值判断的根本观点,引导、制约和规范着组织成员的实践活动和全部组织生活。只有组织成员对组织价值观充分内化后,才能将组织使命转化为实际行动,对组织的发展产生实质性影响。中科院从20世纪50年代即开始培养科技后备人才,在很长历史时期是从用人单位角度来培养研究生。随着大量毕业生到中科院外各行各业就业,需要实现从培养适用专才向以学生为中心、培养全面发展人才的价值导向转变。

  在中科院党组大力支持下,国科大及各研究所以立德树人这一根本任务为“经”,以学校院系部门和研究所教育管理部门、教研室、校所学生组织、研究生导师和授课教师、辅导员和教育管理干部等十个责任主体为“纬”,逐渐建立了“经纬交织,全面育人”的校所联动的大思政体系,实现了党、政、工、团齐抓共管,“文件贯通、制度联通、信息互通、工作融通”的育人工作机制。

  通过建立规范、制度激励和树立榜样,强化导师“第一责任人”和“引路人”意识,明晰其立德树人职责;打造校、学院、教研室三级课程思政育人示范课和精品课,发挥引领作用;面向各院系和研究所设立传承创新优秀文化专项资金,大力推进“校风教风学风工程”和“精品校园文化传承工程”,传承“两弹一星”精神财富,弘扬新时代科学家精神,将立德树人价值观植入组织价值体系,内化为教师和管理人员的信念和行动准则。

  五、结语

  科教融合符合科技创新与人才发展一体化的本质规律,是世界科教体系改革的重要方向。当前,无论是大学内部的科教融合,还是科研机构与教育机构之间的科教融合,都存在着治理困境,影响着科教融合双重效益的有效发挥。

  从中国科学院大学科教融合办学的案例分析来看,组织改造是突破异质性组织科教融合治理困境的有效路径。通过建立科教融合学院,搭建起了适应科教融合的组织结构和治理框架;通过推进学科建设,在组织目标层面上明确了两类办学主体的共同发展愿景;通过建立“岗位教师”和“双聘”制度,从组织运行机制上打通了科研人员与大学教师双向流动平台,吸引了一大批优秀科学家进入专任师资队伍,使人成为科教融合最实在的连接纽带;通过制度激励,激发了各方的主动性、创造性和活力,强化了“共建、共享、共赢”的科教融合制度安排;通过“大思政”体系和校园文化建设,将立德树人植入组织价值观。这些举措都为科教融合培养创新人才奠定了坚实基础。国科大的改革探索,不仅为组织间科教融合提供借鉴,对大学内部科教融合治理也具有一定的启示意义。

  (本文系中国高等教育学会高等教育管理分会2020年学术年会推荐论文)

  作者:

  刘继安,中国科学院大学公共政策与管理学院副教授,北京 100049

  盛晓光,中国科学院大学人工智能学院博士研究生,北京 100049

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